Lippi : faire confiance et organiser la décision au plus près du terrain

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Parlons éco : Les pionniers du collaboratif

jeudi 8 février 2018 à 18h30

Durée émission : 26 min

Lippi : faire confiance et organiser la décision au plus près du terrain

© 2018 Caroline Lambert - Julien Lippi

"Je crois que je n'avais pas de difficulté avec la confiance envers les salariés en général. La difficulté c'est plus de faire confiance à un collectif pour atteindre des résultats."

Pourquoi vouloir manager autrement quant vous reprenez la direction de l'entreprise familiale, avec votre frère ?

« Par rapport à, il y a 30 ans, le niveau moyen de compétences est plus élevé, les aspirations des gens sont aussi différentes, on cherche plus de sens dans son travail. Et l'entreprise elle-même, est soumise à des tensions beaucoup plus fortes, qui fait qu'elle a besoin d'être beaucoup plus réactive et agile. Tous ces éléments font qu'il y a nécessité pour l'entreprise de faire différemment.

En fait, on démarre le changement en 2003 de manière imperceptible en passant en flux tiré-tendu. C'est une méthode de production où on produit à la commande et non plus sur stock, et en amélioration continue. Cette intention nécessite de travailler de façon plus réactive avec les opérateurs. On se rend compte qu'il y a nécessité – pour être plus performant – de travailler avec moins d'intermédiaires, de libérer l'action des opérateurs. (...) On observe le fonctionnement de l'entreprise, des effets qu'on avait pas imaginé, positifs et négatifs, et on ajuste petit à petit.... Et on est toujours en chemin. »

 

Vous êtes passés d'une volonté d'agir sur la qualité et la quantité de la production, à une dimension plus relationnelle, celle de la confiance AU SEIN DE L'ENTREPRISE.

"Oui tout à fait. A la source, il y a une croyance qui est que l'individu dans l'entreprise, aspire par son travail à son élévation personnelle

A partir de ce moment là, la question n'est pas de perfectionner le système de contrôle mais de permettre à l'individu d'exprimer pleinement ses talentsOn a tous plus de talents que ceux qu'on exploite.
 

Et la question est de savoir comment l'entreprise permet que l'individu exploite ces talents.
Cela nécessite de la confiance, de donner des moyens de progresser par la formation,
et une organisation qui permette de prendre des initiatives.

 

C'est facile de faire confiance à ses salariés, pour un dirigeant ? Ou cela nécessite une transformation personnelle pour arriver à lâcher prise, à changer le regard sur l'autre ?

"Effectivement, j'ai commencé le développement personnel assez tôt, à 27 ans, j'ai [également] suivi le parcours du Centre des Jeunes Dirigeants, et j'ai suivi un certain nombre des formations qui m'ont transformé en profondeur.
 

Je crois que je n'avais pas de difficulté avec la confiance dans les salariés, dans l'individu en général.
Mon sujet n'était pas à ce niveau là.
La difficulté c'est plus de faire confiance à un collectif pour atteindre des résultats,

puisque l'entreprise, pour vivre, a besoin d'atteindre des résultats. Et qu'on est sur des transformations lentes. Qu'il y a sur ce chemin là des effets imprévus, inattendus, qui sont parfois extrêmement positifs, et parfois extrêmement déstabilisants. [Et c'est parfois difficile] de garder la confiance dans le fait que, oui on va y arriver. C'est pas une question d'individu à individu, c'est une question de confiance dans le collectif, ce qui pour moi n'est pas de même nature.
 

[La question], c'est la capacité du collectif à voir clair sur où en est l'entreprise et à s'organiser de manière efficace,

parce que les métiers sont très différents, parfois un peu cloisonnés physiquement. Il n'est pas évident de comprendre quelles sont les contraintes des uns et des autres, quels sont leurs points de vue, et comment ajuster l'ensemble, et surtout à un rythme très soutenu."

 

Cette évolution de l'entreprise s'est faite pas à pas, de façon très pragmatique. S'est-elle inspirée d'autres expériences ?

"On est forcément inspiré par notre environnement. Après, il y a une volonté personnelle forte de notre part, car si vous n'avez pas de volonté forte, vous jetez l'éponge à la première difficulté et des difficultés, il y en a. Effectivement pour trouver des pistes de réflexion et d'actions, on a des inspirations. Par exemple, on peut citer Jean-François Zobriste de la FAVI, le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), le Lean Manufacturing. (…) Et puis il y a l'interne, les « lippiens » eux-même, comme ils se sont nommés, qui ont proposé un certain nombre de solutions, et qui dans la discussion font évoluer l'entreprise, nos visions et nos modes d'action.

 

En tant que dirigeant, il s'agit de s'adapter au niveau de maturité de l'organisation.
Pas des individus mais de l'organisation.
Plus l'organisation est mature, plus notre action en tant que dirigeant doit être discrète et porter sur le long terme."

 

Comment est arrivée la question de l'auto-organisation, de la décision au plus près du terrain ?

"Cela s'est fait très progressivement.

La première étape a été la formation de l'ensemble des "lippiens" aux outils du Lean Manufacturing [en 2003]
et l'organisation de petites équipes pour traiter des sujets opérationnels, au niveau de la production.

On s'est rendu compte que pour prendre des décisions efficaces il fallait un niveau de compétences plus élevé. On a engagé une démarche de formation plus intense sur des thématiques opérationnelles métiers, ou connexes du métier, qui permettent une action d'amélioration continue. Cela leur a permis d'être plus performant et plus à l'aise dans les décisions à prendre au quotidien.
 

Ensuite on a mis en place un système de pilotage visuel.
Il a permis aux gens de se repérer pour prendre des décisions efficaces.

Puis, en 2008, il y a un arrêt brutal de la consommation. (…) Fin septembre on n'a plus rien à faire. A ce moment là, on décide de former l'intégralité des salariés à internet.

On avait rencontré Francis Senceber, qui nous avait fait prendre conscience qu'on était à un moment charnière, avec un mouvement de fonds qui était la diffusion d'internet, qui transformait la société. Ce n'était pas un effet de mode mais une transformation profonde. On s'est dit, pour que l'entreprise soit en capacité de s'adapter, il faut qu'on intègre cette nouvelle culture. (...)

Il y a eu différents effets à ce moment là (...). Il y a une césure qui s'est faite, avec un certain nombre de départs de l'entreprise. Parallèlement, on s'est rendu compte qu'il y a des liens directs qui se sont tissés par les formations, mais aussi avec les outils de communication partagés. A l'époque on a utilisé Twitter comme un réseau social en le détournant de son usage.
 

Cela a permis de créer des passerelles entre des personnes qui ne se parlaient jamais.
Et de ces passerelles là, il y a eu des innovations organisationnelles
qui ont permis d'avoir des performances au niveau local extrêmement fortes.

Dans une organisation traditionnelle, quand deux services veulent se parler, on parle aux deux chefs, les deux chefs se parlent etc etc.. Cela peut prendre des années pour prendre une décision !

On s'est donc rendu compte qu'à ce moment là (en 2011) on avait gagné en performance au niveau local dans l'entreprise, mais qu'au niveau global, cela ne fonctionnait pas bien.
 

Ce qui nous manquait c'était une vision de, où on allait ensemble. Et c'est là qu'on a engagé un processus de vision partagée,

où on a discuté en petits groupes de 12 à 16 personnes : qu'est-ce qui nous réunit dans cette entreprise ? Quelles sont nos aspirations ? qu'est-ce qu'on a envie de faire ensemble ? Et c'est de cette vision qu'est sortie clairement l'intention de s'organiser en petites équipes.
 

Aujourd'hui il y a 3 niveaux hiérarchiques dans l'entreprise, avec des équipes qui déterminent quelles sont leurs indicateurs,
dans le cadre de la stratégie définie en 2011.

Cette stratégie, on l'a affiné en petits groupes. On sait où on va ensemble. On sait qu'on veut aller vers l'aménagement extérieur, développer la distribution multi-canal et notamment les réseaux de magasins en propres, qu'on a besoin d'atteindre un certain niveau de chiffre d'affaires et de marge, et qu'on a besoin de contenir un certain niveau de dépenses ensemble pour atteindre un résultat.

Et à partir de ce moment là, les équipes déterminent quels sont les objectifs atteignables. Il y a un système de discussion qui permet d'arriver à un consensus sur ce qui est atteignable. Ensuite, elles déterminent les actions les plus pertinentes, au moment le plus opportun."
 

Comment cette confiance se vit en pratique sur le terrain ? En regardant votre fil twitter, on découvre une vidéo de François-Xavier de Vaujany, Professeur à l'Université Paris Dauphine, et on constate que cela ne va pas de soi :

 

« Beaucoup de nouvelles pratiques de travail sont pleines d'espoir
mais en même temps elles sont porteuses de paradoxes :
je les vois aussi faire émerger des nouvelles logiques de contrôle, de défiance.

 

On parle beaucoup d'entreprises libérées, d'holacratie, d'entreprises beaucoup plus horizontales, où tout le monde se ferait confiance et serait mis sur un pied d'égalité.

Concrètement sur beaucoup terrain de recherches, malheureusement, je ne vois pas toujours ça, je vois même rarement ça.

Même si je trouve la promesse de départ intéressante, et même si je crois énormément dans le potentiel de cette nouvelle économie collaborative pour régénérer les pratiques de travail. »  (FX de Vaujany - extrait d'une vidéo YouTube)

Julien Lippi : « Je suis assez d'accord avec lui, c'est pour cela, que je ne suis très à l'aise avec le terme d'entreprises libérées, car il y a un effet de mode avec beaucoup d'images pré-conçues. Nous, on a commencé en 2003. On est en 2018, et on est toujours en transformation, en train d'améliorer le fonctionnement.

La confiance est un vrai sujet. La confiance en l'autre c'est d'abord la confiance en soi.

La réponse qu'on apporte est de deux ordres : organisationnel :

on considère que l'erreur est une source d'apprentissage, et que l'erreur est bienvenue.

Et on met à disposition des formations de développement personnel (gestion du stress, communication interpersonnelle). Beaucoup de difficultés viennent de ce qu'on ne se comprend pas, et que donc on a du mal à faire confiance à l'autre."

 

Comment décider sur le terrain sans accès à l'information. Chez Lippi jusqu'où on va ?

"Je présente le compte de résultat tous les mois, à toutes les personnes que cela intéresse, et c'est diffusé tous les mois à toute l'entreprise, avec l'analyse la plus précise qu'on peut faire de ce qu'il y a derrière les chiffres.

Sur la stratégie elle est co-construite, elle est partagée, elle est détaillée le plus simplement possible. Ce n'est pas parce qu'on l'a co-construite qu'on la comprend. On [la] ré-explique au maximum.

Sur les salaires, on n'y est pas allé, mais c'est une réflexion qu'on mène, car c'est un point qui est extrêmement sensible, délicat à traiter."

 

Vous est-il arrivé de douter, de vouloir revenir en arrière ?

 

"Oui, j'ai douté régulièrement, non je ne crois pas qu'on puisse revenir en arrière.

 

Pour moi ce n'est pas souhaitable et cela me semble impossible. Ce qu'expriment les « lippiens » aujourd'hui, c'est qu'ils ont un niveau de confiance, de liberté, et un intérêt pour leur travail, qu'ils ne voudraient absolument pas quitter."

MERCI A MON INVITE POUR CETTE EMISSION !

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Invités

  • Julien LIPPI, Directeur Général de Lippi

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L'émission

Tous les troisièmes mardi du mois à 18h30, rediffusion le samedi suivant à 10h30

Chaque mois, au micro de Caroline Lambert, des acteurs de Nouvelle-Aquitaine, qui expérimentent l'intelligence collective au sein de leurs organisations pour créer, innover, ou se transformer. Des acteurs qui parient sur la confiance, la coopération, la prise en compte de la diversité, ou encore la recherche de sens pour chacun. Emission diffusée sur les antennes RCF Charente, Bordeaux, Charente-Maritime, Limousin et Poitou.

Le présentateur

Caroline LAMBERT